Managementul diversitaţii în organizaţii

Diversitatea se refera la toate punctele de vedere în care personalul  diferă unul  de altul, cuprinzând o serie de caracteristici personale vizibile, de exemplu, vârsta, etnia şi totodată, caracteristici personale mai puţin vizibile, cum ar fi competenţele, nevoile, stilul de muncă.Societatea nu poate să existe şi nu poate să progreseze fără a exista cineva care să îndrume ori să ghideze o organizaţie.
Diferenţele vizibile dintre angajaţi sunt îmbinate cu atitudini, valori, comportamente diferite ale acestora care se suprapune cu sarcinile de muncă şi cu relaţiile pe care fiecare angajat le dezvoltă la locul de muncă. Apare, o diversitate de idei, obiceiuri şi hotărâri, pe care organizaţia trebuie să ştie cum să le gestioneze în avantajul său.

“Apariţia managementului diversitaţii nu este o surpriză. El încearcă să fie o linie mediană între perspectivele egalităţii şanselor, care militează pentru aprecierea individului în raport cu locul de muncă în funcţie de meritele şi abordările radicale bazate pe discriminare pozitivă şi dreptate distributivă.”[1]

Managementul diversităţii este un cumul de metode şi tehnici  care ridică şi sprijină nevoile şi abilităţile individuale ale angajaţilor şi le trasnformă în valoare adaugată pentru organizaţie, la nivelul capitalului uman.

      Deasemenea, managementul diversităţii reprezintă sporirea oportunităţilor pe care fiecare persoană le are pentru a creşte potenţialul propriu şi contribuţia sa la rezultatul organizaţiei. “Managementul diversităţii începe să aibă un rol din ce in ce mai important în managementul angajaţilor, pentru că echipele diverse se dovedesc a fi mult mai creative.”[2]Această creştere de potenţial are la bază punctul de plecare a  identificării abilităţilor atribuite fiecărui angajat, urmată de investiţii realizate în maximizarea dezvoltării acestora.Această diversitate a angajaţilor aduce organizaţiilor de business o serie de beneficii de tipul: angajaţii având păreri diverse, aduc perspective şi informaţii diferite cu privire la segmentul de piaţă al organizaţiei; în acest fel poate spori vânzările şi profitul; eterogenitatea echipelor de muncă promovează creativitatea în toate procesele din organizaţie; grupurile persoanelor care au culturi diferite aduc idei noi asupra sarcinilor de muncă, fapt care conduce spre soluţii creative. Diversitatea din interiorul companiei reprezintă un alt ingredient pentru succes. Varietatea de culturi şi aptitudini ale angajaţilor ne vor ajuta să inţelegem mai bine pieţele şi consumatorii şi vor asigura succesul companiei, pe termen lung. Ele reprezintă, de asemenea, o sursă de creativitate, inovaţii şi putere economică.

     Atitudinile referitoare la comportamentele de la locul de muncă ale unei persoane sunt determinate de măsura în care caracteristicile sale demografice (gen, vârstă, etnie) sunt asemănătoare cu cele ale grupului de muncă din care fac parte. În cazul în care o persoană nu se identifică cu grupul său de muncă, aceasta ar putea duce la părăsirea organizaţiei, la o comunicare cu o frecvenţă scăzută şi satisfacţie scăzută în muncă. Pe de altă parte, angajaţii care se identifică cu grupul de muncă o să obţină o încredere în sine mai puternică .Diversitatea duce spre o dezvoltare de percepţii, stereotipe de sine şi despre alţii, iar aceste percepţii conduc la rândul lor către prejudecată şi discriminare.Pentru că angajaţii minoritari din organizaţie  au mai puţine resurse, putere şi statut, decât membrii grupului majoritar din organizaţie, aceasta  face ca cei minoritari să se simtă că au o performanţă scăzută.

       În organizaţie se pot dezvolta mai multe grupuri, pe baza unor potriviri personale. Dezvoltarea acestor grupuri produce o competiţie neproductivă, în care persoanele angajate pierd din vedere obiectivele organizaţiei Deoarece angajaţii nu se mai implica în activităţile organizaţiei, performanţa devine foarte scăzută.”Singurul responsabil de ce se întamplă în biroul departamentului sau organizaţiei pe care o conduce este managerul, fie că ştie ce se întâmplă fie că nu.”[3]

„Managementul organizaţiilor, ca teorie şi pragmatică, a devenit mult mai complex în perioada actuală de profunde transformări sociale marcată de tranziţia la un sistem inspirat de valorile democraţiei şi ale economiei de piaţă.” [4]

Datorită unui studiu referitor la practicile de afaceri din micile întreprinderi occidentale, sunt evidenţiate câteva trăsături comune IMM-urilor: diferenţa dintre management şi acţionariat este lipsită de claritate, angajaţii având roluri multiple; principalele activităţi privesc rezolvarea problemelor cotidiene; în micile întreprinderi predomină relaţiile şi comunicarea informală.De asemenea, relaţiile interpersonale joacă aici un rol foarte important.

       Afacerea românească supravieţuieşte cu greu, nemaiavând resurse să se dezvolte, fară să îşi mai pună probleme de identitate. Capitalul românesc e lipsit de conştiinţă. Managementul unui astfel de capital e pe măsură. O analiză rapidă ne arată un management pasiv, imperceptibil la schimbările din afară, orientat către sine. Sunt şi factori care demoralizează practicile de responsabilitate socială în IMM-uri: necesitatea de cultură managerială a proprietarilor şi administratorilor, noţiunea obiective pe termen scurt; un management nedispus să rişte şi să accepte competiţia ca pe ceva firesc şi care corespunde dorinţei; un management închis, prevăzând doar interesele proprietarilor sau nici măcar pe acestea; un management netransparent şi nedornic de comunicare, atât in raporturile cu proprietarii cât şi in relaţiile cu consumatorii şi cu comunitatea.Un management, în care administraţia se confundă cu proprietarul, deci un management neprofesionalizat, care nu pune mare preţ pe specialişti, pe dezvoltare personală, pe cunoaştere, pe valori profesionale, pe inovaţie.

        „În aceste condiţii, se poate vorbi de o asociere puternică între lipsa de etică şi succesul pe o piaţă în care incertitudinea, neîncrederea în autorităţi şi instabilitatea legislativă par a face parte din regulile jocului.”[5]Deşi se gasesc în culturi de afaceri diferite, operează în contexte diferite, există suficiente asemănări între întreprinderile mici româneşti şi cele vest-europene.Aceste analogii pot sta ca argument pentru premisa după care responsabilitatea socială nu mai este doar un atribut al companiilor multi naţionale, ci pur şi simplu, o condiţie elementară a jocului economic într-o piaţă deschisă.

Pentru orice organizaţie, cea mai importantă resursă o reprezintă oamenii şi deci rolul acesteia este să le faciliteze dezvoltarea profesională şi să-i conducă pe angajaţi spre atingerea obiectivelor organizaţiei, într-un mediu motivant pentru grup şi pentru fiecare individ.”Comunicarea se constituie ca un proces intenţionat de transfer de informaţie şi inţelesuri între indivizi, grupuri, niveluri organizaţionale şi organizaţii.”[6]